viernes, 18 de enero de 2008

el proceso de cambio en la creacion y funcionamiento de las empresas (II)

Rentabilidad, estratégia y oportunidad
Todo cuanto existe en su empresa se puede medir por estas tres variables. De hecho, en el entorno de una organización, todo cuanto entra y cuanto sale está sujeto a ellas; desde las personas a los productos y servicios, desde los acuerdos con terceros hasta la inversión en tecnología. Todo se encuentra bajo el paraguas de la rentabilidad, la estrategia y la oportunidad.Coja un papel y analice algunos de sus productos. Divida con un bolígrafo la hoja en tres columnas, escriba en la primera rentabilidad. En esta columna, y con cifras reales en la mano, sitúe de mayor a menor los productos más rentables de todos los que tiene, seguido de los medianamente rentables, y terminando por los menos rentables. En la segunda columna escriba estrategia, y haga lo mismo con todos esos productos que ha listado en la columna de la izquierda. Deberá entender por estrategia, aquellos productos, que por determinadas circunstancias, independientemente de si son rentables o no, constituyen un punto estratégico de la compañía. Y en último lugar, escriba en la tercera columna la palabra oportunidad. Se trata de hacer un ejercicio de reflexión sobre aquellos productos que tiene en el mercado o, va a lanzar a corto plazo. Algunos de ellos, conforme cambian las necesidades del mercado, tienen más oportunidades que otros de ascender en la curva de rentabilidad. Pongamos para ello un ejemplo ficticio. Imagine que su empresa, Elephant S.A., desarrolla aplicaciones de Internet. Ha logrado superar con esfuerzo la dura etapa de la criba de las empresas de Internet y, aunque no es un pure player, la desaceleración de todas las expectativas le ha obligado a reducir un 10% de su plantilla. Sus inversores le exigen beneficios. No es difícil, sus productos, dedicando mayores recursos a aquellos más rentables, y explotando nuevas vías. Es probable que tenga que reducir más personal, lo cual le aliviaría aún más y le permitiría acercarse con mayor rapidez a esa rentabilidad.
Cómo analizar su empresa
Con lo hablado en la otra unidad didáctica, se sorprenderá de la claridad y la rapidez, con que podrá analizar el presente de su empresa. Tiene organizados todos sus productos con unas variables que le permiten tomar decisiones. Durante los tres años que lleva su empresa desarrollando software, Elephant_FTPServer se ha convertido en el rey. Desarrolló este producto con el objetivo de que usuarios particulares crearan servidores de FTP para intercambiar documentos y / o aplicaciones entre amigos. Para ello, puso un precio de producto sin recurrir a la tradicional fórmula del pirateo. Elephant_FTPServer se convirtió en un programa de referencia. Durante estos tres años ha implementado numerosas novedades, algunas de ellas, aportadas por los propios clientes. Elephant_FTPClient, al contrario del servidor, es el segundo programa de referencia. Su absoluta compatibilidad con el primero, le hace compartir sus avanzadas opciones, evitando conflictos de acceso por parte de aquellas personas que acceden a servidores FTP de Elephant. El éxito del primero, arrastró a las mismas personas a adquirir el programa-cliente, en ocasiones como pack del primero. Elephant_Mail es un gestor de correos enormemente potente, que ha tenido que competir con otros mucho más reconocidos como Eudora u Outlook. A pesar de ello, aún se mantiene en el mercado incorporando novedades a modo de plug-ins y añadidos compilados, la mayor parte en versiones de actualización. Elephant_webdesign, por el contrario, ha sido un software de desarrollo de páginas como Macromedia o Mircrosoft han copado el mercado de programas de desarrollo. Ahora, en estos momentos, usted tiene entre manos el desarrollo de dos nuevas aplicaciones: un software de mensajería instantánea compatible con los existentes en el mercado; y un plug-in de envío de mensajes cortos en texto plano o multimedia, compatible con las redes GSM y GPRS.Al observar la tabla, podemos apreciar cómo existen actualmente en el mercado enormes oportunidades de éxito para un software de mensajería que compita en el mercado con los existentes añadiendo funcionalidades que los otros no tengan, y cumpla con la promesa de la compatibilidad. Si usted es capaz de asumir el cambio, el mercado le exige que reestructure su equipo. Tiene dos opciones: despedir al programador que desarrollaba Elephant_webdesign, o reubicarlo en el equipo de desarrollo de Elephant_Messenger. Ninguno de los productos será retirado del mercado por el momento, pero es posible que si pasan los meses y los pocos usuarios de Elephant_webdesign advierten que el producto no se actualiza, el propio producto caiga en desuso.Como verá, el análisis de la rentabilidad, estrategia y oportunidad se vuelve imprescindible cuando existe una enorme incertidumbre en el mercado. Este ejercicio deberá hacerlo continuamente. Es muy probable que la velocidad a la que cambian las necesidades haga fluctuar en esa lista a sus productos y, por consiguiente, tenga que reorganizar su empresa nuevamente. No se preocupe. Su organización es un ente vivo, que evoluciona, retrocede y vuelve a evolucionar. Las cosas ya no son como eran antes. Todo ha cambiado (o se han adaptado) al nuevo contexto económico.
Escrute el horizonte observando el presente
Hemos dicho que su empresa (y usted en particular) deben vivir el presente. En la ciudad de Feeling Business las empresas aprenden a esforzarse en el día a día, a mejorar la organización y su relación con los clientes y, también, aprenden a observar por dónde se dirige el mercado. Es importante aprender a otear el mercado porque, en función de su dirección, nuestra empresa debe virar de rumbo, modificando algunos de sus hábitos o el enfoque y naturaleza de algunos productos y / o servicios. Otear el horizonte no es lo mismo que vivir en el futuro. En el primero sólo se analiza y se toman decisiones de presente que afectan a la empresa preparándola para el futuro inmediato; en el segundo, se camina inseguro sobre un terreno pantanoso que puede llevarte, casi con seguridad, hacia su propia extinción.La crisis de la nueva economía ha afectado enormemente a las empresas de diseño de interactivos. Estas empresas gozaron durante unos años de un papel muy importante. Ellas se encargaban de desarrollar, junto a algunos diseñadores independientes, la mayor parte de webs corporativas de terceras empresas. Cuando se despertó la conciencia de tener presencia web en la cultura corporativa, muy influida por el mercado, las agencias de diseño tuvieron el privilegio de convertirse en la mano derecha de muchas empresas. El diseño web español ha sido reconocido internacionalmente desde sus orígenes. Agencias como Teknoland, WYSIWYG, Brandmedia, IconMedialab, Kristina Solutions, AGM, Código Gráfico o Double You, por solo citar a las más conocidas, lograron repartirse la mayor parte de las empresas existentes. Ellas dieron cuerpo a la presencia en Internet de muchas compañías. Por supuesto, ganaron enormes cantidades de dinero.Pero la crisis de Internet y los problemas de algunas agencias, provocaron el cese de la frenética actividad de muchos de estos grupos de trabajo. La publicidad interactiva comenzaba a estar de capa caída, y el enorme presupuesto de desarrollo de muchos de estos portales no justificaba el gasto de las empresas, cuando la búsqueda de rentabilidad exigía prudencia. Tuvieron que rehacerse muchas de las reglas para estos actores, ajustando los costes operativos de desarrollo y el volumen de capital recreativo al capital disponible de la empresa potencial. Si algo ha caracterizado a las agencias de diseño interactivo ha sido su elevada capacidad de adaptación a los cambios técnicos y tecnológicos. Pese a los malos momentos por los que ha pasado el sector, y salvo raras excepciones, muchas de estas empresas aún continúan entre nosotros enfocando el día a día de su trabajo hacia un nuevo contexto publicitario en Internet, el desarrollo de webs dinámicas y la creación de contenidos de entretenimiento interactivo orientados a portales, móviles y dispositivos electrónicos. El propio mercado obliga a adaptarse a sus necesidades, por eso, para estas agencias, es imprescindible otear siempre ese horizonte en busca de nuevas fuentes de ingresos que surjan del desarrollo de contenidos interactivos.Otear al horizonte también significa saber esperar. En ocasiones, el nacimiento de una nueva tecnología, un nuevo dispositivo o un nueva killer app, vienen seguidos de reajustes y adaptaciones constantes hasta que esa tecnología adopta la forma aconsejable para el mercado. Entre su salida y la definitiva implantación y despegue pueden transcurrir varios años. Si no es suficientemente paciente, puede perder dinero y esfuerzo. Y si es una pequeña compañía lo sentirá aún más.Si su empresa ha asumido todos estos cambios, y está preparada para continuar haciéndolo, será capaz de enfocar su modelo de negocio hacia los mercados emergentes que nazcan en el futuro, sin perder de vista su trabajo diario y, sobre todo, sus clientes y su mercado.
Ponga patas arriba su empresa si no asume el cambio
Recientemente leí unas declaraciones muy interesantes del director general de (DEGW), compañía especializada en la planificación de espacios de trabajo. Juan Carredano, director general de la delegación en España, aseguraba que después de lo ocurrido con la crisis de las empresas de Internet durante los dos últimos años, "lo que tratamos de lograr es que las oficinas sirvan para distintos tipos y distintos crecimientos de las empresas, para no tener que realizar cambios muy significativos y drásticos". Esta compañía focalizada en el diseño de oficinas flexibles y versátiles que permitan paliar los efectos que las crisis producen en las compañías, está segura de que este ideal mejoraría la imagen de las organizaciones y daría estabilidad a la mismas cuando los tiempos sean difíciles.¿Se imagina? ¿Una empresa que nunca tenga que desplazarse de sitio y sea capaz de ajustarse físicamente a tiempos de bonanza y recesión? ¿Una empresa que no tenga que explicar con posterioridad su traslado cuando haya despedido a la mitad de su plantilla? ¿Una empresa orgánica capaz de ajustarse a las necesidades del mercado? Muy lejos de la realidad.Existe en nuestro país una fatídica cultura de miedo al fracaso. Cuando los tiempos van bien todo marcha sobre ruedas, la confianza se deposita con bastante facilidad, y da la impresión de que los amigos surgen como la espuma. Cuando las cosas van mal, cuando un empresario, por circunstancias del mercado (no por una mala gestión) se ve obligado a cerrar la empresa o reducir su volumen recortando plantilla y recursos, el mundo se vuelve contra él y contra la propia marca. Es la cultura de la sinrazón. Gran parte de la culpa la tiene la prensa sensacionalista, aunque la mayor parte de las veces afirme ser rigurosa. Y es que vende más un empresario que ha fracasado en su empresa, que un empresario que ha cerrado su negocio y ha comenzado un nuevo proyecto. Que más da el enfoque de lo que se trata es de demostrar que no se puede ser empresario de riesgo. Es triste. Por ese motivo, en el entorno de la empresa, los recortes, los despidos y los reajustes se realizan con enorme discreción. El miedo al qué dirán.Pese a ello, me atrevo a asegurar que los cambios son siempre positivos dentro de la organización, incluso los traslados por circunstancias del mercado. ¿Cuántas veces ha cambiado de empresa? ¿Cuatro, cinco, más de cinco? ¿Y qué sensación le produjo llegar al nuevo espacio de trabajo? Reconfortante, ¿verdad?
El miedo al cambio
Hace pocos meses, iFactoría se trasladó de oficinas. La experiencia fue muy interesante, a nivel humano y a nivel productivo. El traslado de planta llevó cuatro días. Se aprovechó el cambio para reubicar los grupos de trabajo, instalar nueva infraestructura de red y mejorar el flujo de producción entre comerciales, coordinadores de producto, redactores y producción. Esto tuvo lugar a principios de enero de 2002, justo cuando una sensación de letargo contagiosa producida por un mercado estático comenzó a embriagar a gran parte del equipo humano. El cambio no sólo reactivó la respuesta del equipo, sino que el nuevo espacio y la nueva organización impulsó nuevamente la generación de ideas y el aumento de la productividad. Incluso la gente llegaba antes a la oficina por las mañanas. Curioso efecto el del cambio físico y radical.Por eso, cuando pienso en esa hipotética oficina flexible e inmutable, no paro de pensar en la imposibilidad de tomar decisiones tan drásticas como las de cambiar por completo de ambiente de trabajo, llevando a todo tu equipo a abrazar nuevas sensaciones que reactiven la confianza y la productividad. Se trata de alimentar el trabajo diario, incentivarlo y estimularlo. A veces, el miedo al cambio, con todos esos inconvenientes externos que suelen pesar sobre las decisiones radicales impide adoptar una posición mucho más radical y creativa, porque en el fondo, romper completamente con los esquemas no deja de ser un ejercicio de riesgo.Imagine una situación de letargo en la que se necesitan respuestas rápidas. ¿Qué ocurriría si usted no puede reactivar el trabajo de su equipo? O piense mejor en otra situación. ¿Qué ocurriría si, vista la necesidad de cambio, su equipo no se encuentra con la capacidad ni las ganas de asumirlo? Tenga presente que estas son muchas de las situaciones de las empresas de la nueva economía; empresas que, después de trabajar durante años veinticuatro horas al día los 365 días del año, se han encontrado con un panorama desolador en donde han tenido que luchar con más fuerza que con la que iniciaron... Muchos equipos humanos han terminado por quemarse, y en tales situaciones se hace muy difícil asumir los cambios.En este punto, mi consejo es prudencia y riesgo. ¿Qué pierde por poner patas arriba su empresa? Cambie radicalmente de espacio, y si es necesario, cambie radicalmente de equipo de trabajo.
Rompa las barreras y haga que su empresa sea abierta de miras
Alguien me dijo una vez, incluso antes de iniciar el libro que tiene entre sus manos, que la ciudad de Feeling Business debía ser una ciudad abierta. La verdad es que esta pequeña aportación me ha hecho ver que las empresas, del mismo modo que esta peculiar ciudad, deben estar abiertas a todas las personas y a todos los cambios que puedan producirse.Una empresa abierta de miras es una empresa capaz de otear el horizonte aprovechando el conocimiento de todos aquellos quienes la forman y trabajan en el día a día. Saber escuchar y saber nutrirse de las aportaciones de su personal, cada vez más multidisciplinar e internacional, se convierte en la clave para saber adelantarse a los cambios del mercado. Ellos, probablemente, le podrán decir con gran precisión cuál es la respuesta del mercado a sus esfuerzos, y requiere también, la inversión de tecnología capaces de potenciar ese flujo de conocimiento.Hoy en día es habitual encontrarse en la organización personas de ambos sexos cuya nacionalidad u origen es de muchos y diversos pueblos. En mi trayectoria profesional he tenido el privilegio de trabajar con gallegos, extremeños, catalanes, andaluces, madrileños, valencianos, vascos, murcianos; con estadounidenses, peruanos, mexicanos, argentinos, alemanes, italianos, portugueses, japoneses, israelíes y británicos. Esa mezcla de culturas, esa variedad de sexos, esa vasta densidad de visiones y culturas, no sólo permiten compartir esfuerzos por objetivos comunes, sino que te permiten analizar la misma realidad, desde enfoques y puntos de vista diferentes. Todo eso, en la práctica y bien gestionado, enriquece a una organización.Pero el equipo humano y su percepción es sólo una parte de todo el iceberg. Romper las barreras no consiste únicamente en tener el privilegio de trabajar codo con codo, día a día, con personas que poseen diferentes percepciones de la vida y de los negocios. Romper las barreras significa también hacer que la empresa se arriesgue a romper los esquemas establecidos, a innovar conforme las necesidades del mercado van apareciendo, respondiendo en ocasiones, la demanda que, a gritos, solicita el propio cliente.Recientemente me explicaban las causas que habían llevado a una importante franquicia de tiendas deportivas a rechazar el canal de ventas electrónico. La empresa había invertido grandes sumas en una infraestructura de gestión de tiendas innovadora en España, con un front-end basado en una web y una página pública que permitía a los clientes consultar los productos y todos los servicios disponibles junto a información deportiva en tiempo real. La cúpula deportiva se oponía taxativamente a abrir una tienda virtual. ¿Por qué? El comercio electrónico -comentaban que decían los periódicos- no goza de buena salud.Es muy probable que esta red de franquicias esté perdiendo un importante nicho de mercado. La red es tan extensa que no hubiera costado mucho más de lo invertido en reestructurar el flujo de ventas para permitir a las tiendas locales proveer la venta electrónica a su cliente más cercano. El nivel de satisfacción se hubiera visto multiplicado, y la red habría dado un importante paso para potenciar la imagen de marca. A estas alturas, es casi una necesidad esforzarse por tener apertura de miras.
Cuando las empresas crecen demasiado rápido, los servicios se resienten
¡Qué importante es vivir el presente, sin bajar la guardia, cuidando con detalle todo aquello que produce o sirve una compañía! El tiempo pasa muy deprisa, casi sin darnos cuenta, y la mayor parte de las ocasiones nos empeñamos en querer ir mucho más deprisa aún. ¿Es esto positivo para la empresa? Las prisas producen desconcierto y terminan minando puntos estratégicos de una organización.Durante la vida loca de la que fuimos actores y espectadores en la nueva economía, pudimos ver de cerca cómo las grandes, medianas y pequeñas empresas de Internet y de tecnología se empeñaron en acelerar el ritmo del crecimiento a velocidades de vértigo. De hecho, no pocos denominaron a esa nueva sociedad de bohemios, capitalistas, emprendedores, empresarios, nerds y también geeks, la sociedad del vértigo. Las empresas competían entre sí a ver quién era la que antes salía a bolsa, quién era la que antes lanzaba esta o aquella nueva tecnología, quién era la que implementaba esa nueva aplicación, o quién era el primero en idear un nuevo modelo de negocio. El ritmo frenético con que circulaban las ideas, o la velocidad pasmosa con que lo absurdo tomaba forma, hacía que la empresa se viera forzada a un ritmo difícil de soportar.La empresa es como un coche. Si le pones en marcha y te mueves por la ciudad en pequeños tramos, todo funciona perfecto. Si haces lo mismo durante largos períodos de tiempo, y descuidas el control del aceite, la gasolina, el aire de las ruedas o el sistema eléctrico, te puedes encontrar con que, en una urgencia en la que necesites poner la máquina al triple de velocidad, esta estalle en el camino.¿Se ha preguntado alguna vez por qué durante los tres últimos años han existido tantas versiones de un mismo programa de software? ¿O por qué una aplicación no funcionaba correctamente en algunas máquinas y requiere de parches de actualización? ¿Se ha preguntado por qué no era correcto el teléfono de atención al cliente de algunos sites de comercio electrónico? ¿Se ha preguntado por qué El Corte Inglés tardaba más que Amazon en enviarte un libro a casa?Cuando las empresas crecen demasiado rápido, los servicios se resienten. La organización concentra todo su esfuerzo, humano y tecnológico, en el lanzamiento de novedades, descuidando por completo el resto del abanico del que dispone, dejando al margen a clientes, proveedores y también socios. Lo peor que puede ocurrir cuando se obceca la organización en competir y en ganar la carrera de futuro, es un descuidar a un cliente que desea ser mimado con necesidades del presente. ¿Se imagina cómo funcionarían los automóviles del futuro si entre los fabricantes de automóviles hubiera existido la misma carrera frenética por sacar al mercado lo más innovador?
La nueva economía
La nueva economía ha sido y es la economía de los que piensan. El conocimiento, nunca hasta la fecha, había tenido carta blanca de naturaleza, convirtiéndose en uno de los intangibles más valorados dentro y fuera de una economía. El poder está en las personas, publicaba la revista Fast Company a mediados de 2000, mientras jóvenes emprendedores se hacían multimillonarios con la revalorización de las acciones de su compañía, antes de perecer en el olvido. El talento mueve al capital, aseguraban Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström en su famosa obra Funky Business: "Intente dar con una empresa actual importante que deba su éxito a la fuerza. No es el caso de los fabricantes de coches, ni tampoco de General Electric, cuyos beneficios en 1998 provenían de los servicios financieros, de información y de producto", aseguraban. El mundo de los negocios ha cambiado por completo. Uno de los logros de la nueva economía ha sido el de la revolución de las mentes, una revolución silenciosa que ha transformado la naturaleza y estructura de las organizaciones, del mercado y de las economías. La lucha por la información y por el conocimiento es, desde hace años, una nueva realidad empresarial. Y ya nadie, afortunadamente, podrá retroceder.Sin embargo, la nueva economía ha demostrado que el conocimiento por sí sólo no es el único pilar que sustenta a las empresas convirtiéndolas en organizaciones de hoy y de mañana. Se necesitan ciertas cualidades y no pocas habilidades para llevar a una organización por el buen camino. Hoy, desintoxicados de esa estupidez mental que nos tuvo aletargados durante algunos años, nos hemos dado cuenta que el saber, por sí mismo, nunca es suficiente. Hay que pasar a la acción. El saber sin el hacer no significa nada. Hay que convertir el conocimiento estratégico en acción estratégica. "¡Usted es lo que sabe!", aseguraba hace alrededor de un año un spot publicitario de la CNN. No es cierto, ¡usted es lo que hace!En la nueva economía ha habido de todo. Personas enormemente válidas y personas no válidas. Hubo quienes aprovecharon las enormes expectativas puestas sobre el capital humano, en un momento en el que la escasez de capital intelectual especializado se contaba con los dedos de una mano. Esto, trasladó la relación de poder del empleador al empleado, favoreciendo aberraciones incontables y haciendo del joven trabajador un personaje, en muchas ocasiones, engreído y distante, incapaz de integrarse con sus equipos de trabajo. Las experiencias pueden contarse a centenares, y son los responsables de recursos humanos o trabajadores de pequeñas empresas, los que han avisado de esas desviaciones que nada tienen que ver con la revolución del capital intelectual.El año 2001 fue un duro golpe para el mercado laboral fuera y dentro de España. Desde multinacionales a empresas de Internet, desde pequeños negocios a trabajadores independientes. Todos fueron sacudidos por la desaceleración y el miedo al derrumbe. Las agendas de negocios comenzaban a albergar cantidades alarmantes de personas desplazadas. Llamadas a un antiguo contacto de tu agenda electrónica, o enviabas un mail a su vieja dirección de trabajo, y podías darte cuenta de la cantidad de nombres y apellidos que sobraban a finales de año. Recuerdo los envíos de comunicados de prensa de algunas agencias de comunicación. Alguien me dijo que de cerca de quinientos envíos a una lista de correo recopilaba durante dos años, podía contener sólo un 15% de direcciones válidas. Los mensajes repudiados por los servidores colapsaban cualquier envío de notas de prensa. La limpieza de los contactos se hacía inevitable. Y daba pena observar que los despidos en masa eran una realidad en todos los sectores de actividad económica. Sólo unos pocos pudieron continuar.
El intangible sobrevalorado (I)
Esto fue un caso real. La empresa necesitaba una ampliación de personal para las áreas de programación y redacción de contenidos. El flujo de curricula fue enorme durante el año 2000, e incluso el 2001. Las entrevistas de trabajo podían durar días, a veces semanas. En una de ellas, para el puesto de programación, un joven de 21 años, aún sin terminar la carrera, se sentaba en la sala de reuniones junto a la directora de recursos humanos y un supuesto programador del equipo donde iría a trabajar (en realidad se trataba del director general a quien el primero no conocía). La entrevista fue corta. Cuando se le preguntó qué estaría dispuesto a cobrar por su trabajo, el joven respondió: "No menos de quince millones de pesetas al año (hoy en día unos 90.200 euros)". El joven no había terminado sus estudios, apenas tenía conocimientos de los lenguajes de programación exigidos por la compañía, y soñaba con cobrar tres veces el sueldo de cualquiera de sus compañeros. Había algo que no funcionaba. El mercado de trabajo, así como el de las finanzas, se encontraba en medio de una burbuja. Su crecimiento fue descontrolado. Los enormes salarios exigidos corrían el riesgo de minar la rentabilidad de muchos modelos de negocio emergentes. Y así ocurrió. El empleador no ponía el precio, pagaba lo que el trabajador exigía. En muchas ocasiones no hacía falta demostrar tu valía. Las dotes de elocuencia y oratoria, y un bagaje multidisciplinar acompañado de bruscos cambios y largos viajes al extranjero, bastaban para contratar a todo aquel que aseguraba que podía cambiar el mundo. Y la verdad es que había muchas ganas, y un enorme entusiasmo incentivado por el flujo constante de noticias sobre el emergente crecimiento de jóvenes emprendedores con brillantes ideas. Pese a que hoy en día muchos ya no están en su lugar, no cabe duda de que fue mágico, casi como un sueño. Pero tuvo consecuencias inesperadas.Sin duda alguna había algo que no funcionaba. O los trabajadores no eran quienes aseguraban ser, o las reglas de contratación tan abiertas que habíamos establecido en la nueva cultura emergente no eran las correctas. Además, las sobrevaloración del capital intelectual provocaba no pocas distorsiones en los negocios; cuando llevaban unos meses en la empresa, muchos de estos trabajadores continuaban sondeando el mercado en busca de mejores oportunidades y, sobre todo, en busca de mejores condiciones económicas. No se trataba de demostrar lo que valías en un puesto de trabajo, aprendiendo con la experiencia: se trataba de conseguir la mayor cantidad de dinero posible para sentirse como uno de esos yahooligans enormemente millonarios. Era el sueño de los que querían triunfar como los emprendedores del valle de sicilio. La movilidad laboral, uno de los grandes problemas de estos puestos basados en el conocimiento, comenzaba a preocupar a las empresas. Los estudios de PriceWaterHouseCoopers al respecto demostraban que la circulación de este capital comenzaban a aumentar en volumen y a reducirse en el tiempo. Sin duda alguna, el talento movía al capital.
El intangible sobrevalorado (II)
Continuamos hablando sobre el intangible sobrevalorado del que habíamos hablado en el anterior e-mail.La sobrevaloración del capital intelectual afectaba desde trabajadores de bajo nivel, con responsabilidades muy reducidas, a trabajadores de mandos intermedios y a altos ejecutivos. Muchas veces he asegurado que un Master en una prestigiosa escuela de negocios no hace al empresario, del mismo modo que el hábito no hace al monje. Un Master podrá prepararte teórica y prácticamente para desempeñar cargos de responsabilidad en empresas de diferentes sectores, pero no te nutre de fórmulas mágicas para resolver el día a día de una compañía ni te prepara para los bruscos cambios del mercado. El verdadero empresario se hace con la experiencia y el esfuerzo de trabajar el día a día como si le fuera la vida en ello, aplicando principios coherentes que hagan de una empresa una organización rentable y estratégica en el mercado. Su ejemplo debe generar la suficiente confianza a lo largo y ancho de toda la organización para que el resto de personas mejoren la calidad de su trabajo y aumenten su productividad.Es curioso observar, ahora que ha retornado la sensatez, cómo aquel joven universitario que pedía miles de euros por su trabajo, se conforma con una tercera parte de lo que pedía hace tan sólo unos meses, asistiendo encorbatado y con chaqueta a las nuevas entrevistas de trabajo. Es curioso observar, ahora que la cordura gobierna nuestras mentes, cómo las estructuras empresariales maquillan bajo conceptos de nueva economía, una moderada y nueva jerarquía en las relaciones laborales. La excesiva horizontalidad de muchas empresas de Internet, de la que se impregnaron compañías de la vieja economía, terminó en un caos irreconciliable, lleno de concesiones y privilegios que costaron tiempo y dinero a las empresas. Las estructuras actuales mantienen lo bueno de la heterogeneidad de los grupos de trabajo de la nueva economía, con lo mejor del control empresarial a la hora de organizar el flujo de trabajo de las organizaciones y el esfuerzo de los trabajadores del conocimiento.
Usted es lo que hace no lo que dice que hace
En la ciudad de Feeling Business no interesan las personas que aseguran valer mucho y se miran al ombligo. En la ciudad de Feeling Business se valoran las personas que trabajan, se esfuerzan y aprenden, las personas que están dispuestas a hacer, son multidisciplinares y asumen retos, personas que se construyen a sí mismas trabajando y aportando valor al entorno de la organización. Nunca olvide que usted es lo que hace, no lo que dice que hace.A principios de 2001 tuve la oportunidad de participar activamente en la decisión de contratación de un creativo. Su labor iba a consistir en encargarse de la parte de diseño de interactivos para las webs del grupo, desarrollando una nueva imagen de todos los productos con presencia on-line. Así mismo, estaría encargado del desarrollo atemporal, de publicidades del grupo en formato Flash o banner tradicional. Junto a la parte interactiva, sus conocimientos también sobre trabajo en papel se otorgaban el compromiso férreo, dentro de un grupo editorial, de supervisar la maquetación. Quedaba claro, desde un principio, que en un grupo editorial existen picos donde los equipos de trabajo necesitan el apoyo de todas las manos posibles. En este sentido, su trabajo consistiría, en esos períodos críticos, en ayudar en materia de diseño y maquetación al equipo creativo. Su compromiso a estas necesidades, y su conocimiento en estas fue suficiente para cubrir el puesto vacante.Nunca confíe en la apariencia. En su primer día de trabajo, donde yo me encontraba completamente agobiado intentando terminar, en fechas de cierre, el trabajo de maquetación en mitad de una gripe que dejó en cama a gran parte de la plantilla, me vi obligado a pedirle, como director editorial, que hiciera una serie de tareas relacionadas con su equipo de trabajo -en esos momentos enfermo-, que perfectamente podía llevar a cabo. Corría mucha urgencia, debido a que los cierres exigen rapidez de respuesta. Su contestación fue, palabras textuales: "Yo no he venido aquí a apagar fuegos". Se me heló la sangre, he de re conocerlo. Cómo era posible que, treinta minutos después de ocupar por vez primera su puesto de trabajo, un empleado diera una contestación similar a su responsable más directo. Algo fallaba en esto de la nueva economía. Duró en el puesto dos meses. Sin lugar a dudas, para un diseñador, su respuesta fue muy creativa, pero no adecuada. Si en lugar de responder con palabras, hubiera respondido con hechos, es muy probable que hoy su suerte hubiera sido otra.Aquél que más se esfuerce en el entorno de una organización, y lo demuestre con hechos y no con palabras, debería ocupar con el paso del tiempo los cargos de mayor responsabilidad. Su experiencia, fruto de ese esfuerzo, es el auténtico conocimiento de las organizaciones. Ése intangible, de enorme valor, debe ser utilizado en beneficio de la empresa. Para llegar a ello, se necesita experiencia dentro de la misma empresa, capacidad para asumir responsabilidades, y grandes dosis de adaptación a los cambios como instrumento de transformación de la misma en tiempos de incertidumbre. Alcanzar ese estado no es ni sencillo ni se logra en dos días. Ese estado se alcanza demostrando muchas habilidades, personales y en grupo, y una pasión desmedida por conseguir que la organización, vaya el mercado bien o mal, logre superar los baches del camino. Usted es lo que hace, no lo olvide.
El esfuerzo y la adaptabilidad, única medida para sobrevivir
El panorama económico ha cambiado enormemente en cuestión de unos pocos años. La nueva economía, como ya hemos visto, no es ajena a los ciclos económicos. Las empresas han de estar preparadas para esos tiempos de incertidumbre. Y las personas que trabajan en ellas también. La desaceleración económica que hemos vivido en los últimos meses ha permitido a muchos emprendedores comprender la naturaleza de una crisis, y cómo afecta económica, financiera, humana y moralmente al entorno de la organización.Muchas de esas empresas recién nacidas, cuya experiencia en los mercados es prácticamente nula, se han encontrado con un panorama desolador. Es desde dentro de la propia organización desde donde se ha divisado un horizonte confuso. Los despidos en masa, las continuas reestructuraciones, los números nada claros, el incremento de las pérdidas, o la desaparición de competidores, producen una sensación de desánimo en el capital humano.Si tuviéramos que definir la forma en que actuaron muchos emprendedores de la nueva economía, la palabra malabarista sería la correcta. Presionados por los inversores y el capital, por la búsqueda de rentabilidad y los beneficios, tuvieron que reestructurar la compañía en incontables ocasiones, virando a uno y a otro lado, sacrificando incluso en ocasiones los principios con los que se inauguró la propia empresa, creando un espectáculo visual de malabarismo empresarial. Los que supieron comprender que con estos cambios podrían hacer sobrevivir a la organización, continúan aún hoy entre nosotros. Los que, en cambio, pensaron que su potencial les permitiría cruzar el mar bravío, terminaron sumergidos entre sus aguas, o profundamente a la deriva, sin rumbo.Tomar esas decisiones sobre el cambio, configurando inconscientemente una organización flexible y adaptable, no son en absoluto sencillas. No todos están preparados para hacer frente a las dificultades de los periodos de cambio o transición. En un contexto así, todos los procedimientos habituales de una organización dejan de tener validez. Es, como asegura Philip Hodgson, una auténtica montaña rusa en la que las ideas, los compromisos y las conductas aparecen opuestos entre sí, y a veces sin sentido. Las personas capacitadas para asumir el cambio, son aquellas que pasan sin problema alguno desde el análisis de una propuesta de un nuevo cliente a la construcción de un nuevo producto; desde la atención personal del equipo financiero de los inversores al despido de un trabajador por incumplimiento de objetivos. Las personas con una amplia apertura de miras, son aquellas que comprenden los esfuerzos de las épocas de incertidumbre y se preocupan por trabajar por trabajar más a fondo; son personas a las que no les importa regresar hacia atrás en el tiempo y ponerse a trabajar en sus viejas obligaciones, o incluso romper con las que actualmente hacen aceptando nuevos compromisos. Las personas que entienden que las empresas han de ser flexibles, son aquellas que siempre están dispuestas a cambiar e incluso aportan su visión sobre el cambio.Antes de preguntarse por qué cambiar y en qué dirección, anticípese y cambie. Y, sobre todo, no se desanime. La falta de motivación es el primer síntoma de una enfermedad que contagia a la organización.
fuente mailxmail.com
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