viernes, 18 de enero de 2008

el proceso de cambio en la creacion y funcionamiento de las empresas (I)

Introducción
Cuando emprendemos viajes de largas distancias, es frecuente pararse a estirar las piernas, a contemplar el paisaje, a llenar el estómago o a aprender de la cultura que emana del corazón de los pueblos y las regiones. Cuando tenemos la oportunidad de hacer alguno de esos viajes, siempre solemos decir que hemos disfrutado de un gran momento. ¿Por qué no hemos argumentado nunca nada parecido sobre la experiencia de la nueva economía?En la nueva economía, emprender el viaje supone para una compañía enfrentarse con muchos y numerosos retos en el mercado, tanto fuera como dentro de la empresa. Piense que en una empresa hay un capital humano, hay unos recursos, un capital invertido, unos socios, una cúpula directiva, un trabajo que hacer, y no pocas barreras que superar a la hora de encontrar clientes y que éstos sitúen tus productos y / o servicios en la categoría de imprescindibles. Todos esos factores, y muchos más que surgen del día a día, le forzarán a buscar constantemente el punto de equilibrio, buscando soluciones a los problemas más diversos, y la satisfacción de los logros más pequeños. El camino hacia la ciudad de Feeling Business es el camino del aprendizaje constante y continuado, donde su empresa se redefine, se adapta y se reestructura con el tiempo buscando salida a las dificultades más diversas o a los cambios más inesperados. Ocurre en tiempos difíciles y ocurre en tiempos no tan difíciles. El mercado se encuentra en continuo movimiento, ya lo hemos visto, y la empresa ha de saber cómo actuar ante esas circunstancias. Hay que tener muchos factores en cuenta.
Algunos ejemplos de tiendas on-line
¿Qué es lo que ha llevado a Fraganzia.com, a AreaPC.com, o Amazon.com, a poner tiendas físicas para la venta de sus productos o a ampliar sus almacenes de stock? No son decisiones sencillas en modo alguno. Hace tan solo un año un movimiento estratégico como este hubiera causado una fuerte polémica en el mercado. ¿Cómo es posible que una empresa pure player de Internet se convierta en una empresa tradicional? Nadie, en ese frenesí de los emprendedores de Internet, hubiera entendido un mercado diferente al digital. Pero los tiempos cambian, el mercado se mueve y las empresas han de adaptarse. Observar qué es lo mejor para la continuidad de la actividad de la empresa, sacrificando muchos de los logros alcanzados durante momentos de esplendor, supone -a veces- un ejercicio enormemente duro y desolador, pero también reconfortante.Durante los primeros años de vida de estos negocios electrónicos estaba todo por inventar. Las empresas de comercio electrónico han tenido que construirse a sí mismas, y el consumidor ha tenido que madurar a base de confianza, un buen paquete de ofertas que fuera atractivo, y dosis de paciencia. Pero el mercado es selectivo, muchas de estas empresas con un sufijo ya denostado, no supieron sentar las bases de un buen modelo de negocio, ni tampoco supieron concentrar los esfuerzos en aquél a quien va dirigida toda empresa, es decir, el cliente. En otras ocasiones, y como ya pudimos ver en capítulos anteriores, fue la suma de diferentes fenómenos, como la gestión, las condiciones del mercado y la excesiva confianza, los que terminaron por ahogar a proyectos con poca visión de futuro.En el caso de Fraganzia, e incluso en el de AreaPC, fue la suma de factores los que reconfiguraron el rumbo de la empresa. Por un lado una base de clientes que demostró que es posible desarrollar un modelo de negocio fiable operando a través de Internet. Junto a él, un cliente cada vez más exigente que se identifica con el paso del tiempo con la marca y que empieza a desarrollar una poderosa sinergia que es importante saber canalizar. Al mismo tiempo y, mientras el cliente ejerce su poderosa influencia en un modelo de negocio teóricamente pensando para satisfacerle, el mercado obliga a replantear una estrategia exclusivamente online. De hecho, en un mercado como el español, acostumbrado férreamente a confiar su proceso de compra en la tienda física, era lógico pensar que, una vez establecida la marca, el siguiente paso consistía en convertir la tienda online en tienda física. Y así ocurrió. No tuvo que pasar mucho tiempo. Con este movimiento se conseguía consolidar la marca desligándola de la obsesión de los inversores por el pasado puntocom, mientras se lograba fidelizar la base de clientes ofreciéndoles un trato más personal, con una dirección física donde centrar sus peticiones, ver los productos y solicitar soporte por las vías comunes. En el de AreaPC son ya varias las tiendas físicas de que dispone; en el caso de Fragancia, la primera está ubicada en Madrid, pero planea abrir otra en Portugal. ¿Lo debemos considerar un paso hacia atrás? En absoluto, es un ejemplo de saber adaptarse a las demandas del mercado y, sobre todo, saber aprovechar la dirección por la que sopla el viento escuchando la voz de los clientes. Ellos siempre mandan.
Las agencias de comunicación (I)
Hablemos de otro interesante ejemplo. ¿Qué ha ocurrido con las agencias de comunicación? Para aquel lector a quien este término le resulte desconocido, se lo explicaré utilizando una interesante experiencia de un periodista amigo mío, cuando aquellos años locos llevaron a las empresas a usar frívolos mecanismos para darse a conocer: ¿Existen muchas maneras de presentar un teléfono móvil, pero, ¿se le ocurre una mejor que ésta? Pruebe a reunir a un grupo de periodistas para llevar a cabo una rueda de prensa. Cuando les haya tenido un rato esperando, invente una excusa para llevárselos a todos, escoltados por actores disfrazados de policías militares, a una finca en el campo. Para el viaje no emplee autobuses. ¿Qué mejor que lujosas limusinas? Una vez en la finca, organice una divertida gymkhana por equipos en la que, para acabar el juego correctamente, haya que superar una serie de pruebas en las que se deba utilizar el teléfono móvil que quiera presentar. Puede estar seguro de que habrá periodistas que ignoren las bondades del inalámbrico presentado.Se preguntará, ¿quién está detrás de un evento de estas características? La respuesta es bien sencilla: una agencia de comunicación. La labor tradicional de relaciones públicas y de gabinete de prensa con las que se conocía a estos equipos de trabajo e intermediación, se ha visto redefinido desde la base como consecuencia del estallido de las empresas puntocom. De hecho, la propia naturaleza de los nuevos medios, muy vinculados a Internet, la televisión interactiva o la prensa especializada, han forzado a estas agencias a diseñar y poner en práctica novísimas fórmulas de comunicación. Text 100, Comunicación Empresarial, Edelman o Hill & Knowlton, son nombres que han adelantado el panorama de la comunicación empresa-medios dentro y fuera de nuestro país. Posiblemente, son ellos los mejor indicados para hacer un balance sobre el tremendo impacto que ha tenido la crisis de las empresas de la nueva economía, y cuál ha sido la lección aprendida. Hoy en día, incluso aquella frenética carrera por crear una nueva agencia de comunicación se ha visto frenada como consecuencia de, por un lado, la desaparición de muchas empresas vinculadas con la nueva economía, la reducción de gastos, y el letargo silencioso que ha sumido a muchas compañías a no adelantar ningún comunicado salvo las notas relacionadas con el alcance moderado de beneficios. Como cualquier otro actor del mercado, las agencias de comunicación han tenido que aprender a adaptarse a los vaivenes de la economía, aprender a elaborar estrategias de comunicación en buenos y en malos momentos, a encontrar sintonía entre los nuevos medios y las viejas prácticas periodísticas, y a reestructurarse como consecuencia de la desaparición de no pocos clientes. El resultado ha sido tan contundente como con las empresas puntocom, y sólo unas pocas, las que gozaban de una ética y cultura empresarial sólida, un profundo conocimiento del mercado en el que operaban, y una flexibilidad demostrada para desarrollar estrategias de comunicación más eficaces que una publicidad impresa o emitida por televisión, continúan aún hoy entre nosotros. Piense que en el estallido de las empresas de Internet, todas estas nuevas compañías, creadas de un día para otro, necesitaron campañas eficaces de comunicación. La velocidad a la que se produjo este fenómeno obligó a viejas agencias de relaciones públicas a redefinir su trabajo, e incluso a aprender a marchas forzadas el nuevo lenguaje tecnológico del que carecían. Fueron muy pocas las agencias de comunicación preparadas para entenderse con los medios especializados con un lenguaje suficientemente rigurosos. Los que vivimos de cerca del mundo de la prensa especializada éramos capaces de identificar no pocos errores técnicos y conceptuales a la hora de recibir información corporativa.
Las agencias de comunicación (II)
Del mismo modo que el mercado estaba plagado de empresas de Internet montadas en habitaciones de cuatro metros cuadrados, también hubo agencias que nacieron del oportunismo. La labor de ponerse en la piel de un periodista y anticipar sus necesidades no resultó, en un principio, tan sencillo como se pensaba. De hecho, las bases del periodismo tradicional empezaron a transformarse, a utilizar nuevos canales, a surgir nuevas necesidades, y a generar nuevos contenidos. Todo estaba cambiando, y el papel de las relaciones públicas también. Mientras la prensa especializada utiliza el correo electrónico como mecanismo de comunicación, no pocas agencias continuaban recurriendo al fax como método de transmisión de información. Incluso a fecha de hoy, muchas son las agencias que no han cambiado su manera de hacer las cosas. Yo ya no leo ningún fax.Pero la selección natural a la que también se ha sometido el mercado de las agencias de comunicación no ha sido caprichosa. La caída de las empresas puntocom, con toda su inestabilidad, su peculariedad y sus vaivenes, trajo por la calle de la amargura a un buen número de ejecutivos de cuentas. Parecía como si los responsables de las empresas tecnológicas se les fuera la cabeza, un día decían una cifra, otro día decían otra, comentaba una responsable del gabinete de Europa Press en una entrevista de la revista e.sphera. Así que, las agencias de comunicación tuvieron que aprender a asesorar a sus clientes en lo que era positivo y negativo comunicar, definiendo la mayor parte de las veces estrategias y vías de comunicación con los medios. Muchas terminaron convirtiéndose en verdaderas consultoras. Y, para llegar a ello, su enorme responsabilidad en el manejo de información privilegiada, les obligó a definir códigos de conducta, prioridades, y un perfil estable de empresa-cliente. La fiebre puntocom fue una dura lección, de la que se aprendió, sobre todo, a tratar al cliente como un miembro más de la empresa. No fue, en modo alguno, sencillo de hacer.
La inquieta rosa de los vientos
Se preguntará qué hace una rosa de los vientos en un capítulo sobre el mercado. Aunque no lo crea, tiene mucho sentido. Aprender a identificar la dirección del viento cuando hablamos del mercado, puede convertirse en un eficaz ejercicio a la hora de trabajar en el día a día. No se trata de adivinar el futuro, sino de saber cuál es la dirección presente del mercado en el que trabajamos. En otras palabras, no se dedique a desarrollar productos de futuro si sus recursos y capital sólo permiten resolver necesidades que sus clientes demandan en el presente.La rosa de los vientos es un aparejo que, conceptualmente, le ayudará a identificar cuál es el camino más idóneo para alcanzar los objetivos que mantengan su negocio a flote tanto en tiempos fáciles como en tiempos difíciles. Recuerde, que salvo la suerte, no existe otra manera de guiarse en el laberinto, a menos que construya unas alas que le permitan dejar atrás al laberinto de Creta. Funciones de la rosa de los vientos.- El viento es una fuerza natural cada vez más utilizada para producir energía. Encontrar una ubicación que reúna, en el tiempo, las características requeridas para el aprovechamiento continuado de esa fuerza, no es tarea en modo alguno sencilla. Quienes se dedican a ello, parten de años de análisis en emplazamientos concretos, comprobando que las condiciones del terreno no provocan cambios importantes que, pasados unos años, conviertan en inservibles esas inmensas inversiones.La rosa de los vientos es una especie de brújula. En plena ebullición de la nueva economía, cuando las empresas andaban frenéticas sobre cómo salir a bolsa para capitalizar sus inversiones y obtener rápidas plusvalías, cuando la sensación de euforia y miedo a quedar desplazado, te llevaban a seguir el camino que tus mismos competidores, o lanzarte al vacío por el mero hecho de una moda -decían-, duradera, muy pocas empresas fueron capaces de pararse a pensar cuál era la dirección del viento. Y es curioso como, en aras de una sociedad del conocimiento, donde se ha predicado el uso inteligente de la información en las organizaciones, muy pocas fueron capaces de pararse a analizar, tan siquiera, cuáles eran los obstáculos que podían encontrarse en el camino, impidiendo el correcto flujo de ese aire en movimiento.Piense que en todo mercado hay obstáculos. Si usted no es capaz de verlos o, al menos, de intuir si es posible que aparezcan en su camino, es muy probable que tropiece con ellos. Eso no significa que los vaivenes del mercado nunca lleguen a afectarle. Al contrario, si algo ha favorecido la globalización de los mercados y las economías, es que las mismas variables que afectan a un lado del planeta, afectan a la región más remota del continente opuesto. Eso significa que, ante una crisis, ante un proceso de desaceleración, o ante el estallido de un fenómeno político, su empresa no está indemne. Pero los obstáculos que directamente le afecten a usted, esos, si puede verlos, al menos analizarlos observando el presente.En definitiva, la rosa de los vientos es una útil herramienta que le permite construir un modelo de necesidades de presente. Piense que no es una ciencia exacta y, como todo modelo mental, es una guía que le orientará en ese oscuro y angosto laberinto del mercado. Del mismo modo que la brújula y el astrolabio servían para guiar a los gobernantes de las naves en su ruta hacia nuevas tierras, en busca de empresas, de nuevas ideas y de nuevos productos que traer al mercado, la rosa de los vientos le ayudará en su trayectoria hacia la Feeling Business. Pero, no olvide que intentarlo es, en ocasiones, una auténtica travesía del desierto.
Asumir el cambio como vía de supervivencia
¿Se imagina a la cantidad de cambios que todas estas empresas han tenido que enfrentarse en el transcurso de apenas tres años? Estamos hablando de cambios importantes que afectan a la dirección, a los empleados, a los clientes e incluso a la cultura corporativa. Esa labor de aprendizaje, y esa capacidad para asumir el cambio como vía de supervivencia, de llevar el barco en la dirección que sopla el viento, es un rasgo que define a aquellos que se han acercado, inconscientemente, a la ciudad de Feeling Business, la ciudad que te enseña a construir tu empresa para satisfacer necesidades de presente; la ciudad ideal de la que siempre se aprenden lecciones fáciles de aplicar, pero no tan sencillas de asumir, la ciudad que te obliga a pararte a contemplar la realidad, con el objetivo de mejorar para construir, de cambiar para redefinir, de actuar para evolucionar. Pero para que así sea, su empresa ha de mantenerse despierta, cosa que no siempre es fácil.El arranque de principios de 2002 fue un claro ejemplo de reflexión y aprendizaje; quizá también de humildad en reconocer lo mal que se han hecho las cosas y las incontables ocasiones en que dejamos que nuestras pasiones cegaran la realidad. También ha sido un momento de estupor producido por el cansancio de tres años de frenesí, lleno de incontables giros y dolorosos esfuerzos. A este tiempo me he permitido la licencia de llamarlo "economía del letargo", una situación temporal después de una crisis donde las empresas y sus trabajadores bajan la guardia ante la quietud del mercado, poniendo en compromiso las bases de la organización en un tiempo en el que se exige dedicación, trabajo, esfuerzo y compromiso. Se ha podido ver en las indecisas campañas de publicidad, en el reducido flujo de comunicaciones corporativas, y en el incremento de un 4,8% de los despidos que situaron la tasa de desempleo con fecha de enero de 2002, en la mayor de los últimos seis años.
La ciudad del Feeling Business
La ciudad de Feeling Business no es una ciudad como tal, pese a estar ubicada en un punto concreto del mapa, en zona costera, que otea siempre el horizonte guiando a los navíos a puerto. No es una entidad física, repleta de calles, soportales, edificios y plazas, capaz de embriagar a modo de novela a los lectores. La ciudad de Feeling Business es un concepto mental, una metáfora de la empresa ideal, un cómo debería ser hipotético, escenario imaginario de fuerzas que, unidas, permiten construir un modelo de empresa a la que todos los empresarios deberían aspirar. Sirve para construir nuestra propia empresa, para redefinirla en la medida de nuestras posibilidades, hoy y ahora, y para enfocar nuestros esfuerzos intentando contemplar cuáles son los puntos débiles que actúan en el mercado en el presente. Feeling Business es eso, la ciudad inalcanzable e impracticable que sirve de modelo al que aspirar, con todos sus defectos y todas sus virtudes -en función de qué ángulo miremos o desde qué mercado la observaremos-, como cualquier empresa en cualquier economía. A usted le corresponde, obviamente, la difícil tarea de reflexionar sobre ella en relación a la suya o en la que trabaja; la difícil tarea de pensar en cuál es su posición en el mapa y qué características comparte o no, con esta ciudad mental que le advierte, sobre todo, de los riesgos, de las aberraciones, y de las prácticas que pueden llevar a su empresa a chocar con un rarefice inesperado. Sin embargo, no se ilusione; alcanzar el ideal perfecto es, en la práctica, una utopía. Por eso, la ciudad de Feeling Business, consciente de su experiencia, sirve -únicamente- de guía, de esquema y de ideal.En innumerables ocasiones hemos experimentado esa horrible sensación de no saber a dónde ir. Como en cualquier economía, en las organizaciones ocurre a menudo esa sensación de desconcierto y anarquía, principalmente cuando se inicia un nuevo modelo de negocio, donde todo es crecimiento rápido y acelerado, impulsado por un caos de ideas, proposiciones, servicios y propuestas de valor para alcanzar una masa aceptable de clientes. Es la etapa, como asegura Wolfgang Grulke en sus 10 lecciones del futuro, en la que el cliente y los mercados dictan todo lo que la empresa hace.En la nueva economía esta sensación es -y ha sido- muy habitual. Se ha podido observar en las caras ojerosas de esos emprendedores bohemios que alimentaron sus estómagos con latas de Coca-Cola e incontables cantidades de pizza, mientras en el interior de la mente circulaban ideas de futuro a gran velocidad. Se ha podido observar, también, en los programadores que han tenido que desarrollar a caballo entre el hogar y el trabajo, los millares de líneas de código necesarios para dar a luz aplicaciones sólidas que permitieran aumentar el rendimiento de la cadena de valor y optimizar el flujo organizacional.
Centrarse en el futuro no en el presente
El futuro ha sido desde hace años un interesante punto de arranque para muchas organizaciones. "¿Se imagina lo que es crear una empresa nueva con grandes ideas pero sin saber qué puede pasar en el futuro?", aseguraba Philip Hodson, profesor de la Ashridge Business School. Las escuelas de negocio enseñan a sus alumnos, futuros directivos y empresarios, el valor de adentrarse al cliente, de pensar en el futuro rechazando taxativamente las necesidades de presente. "¿Cuánto tiempo de vida daría a una empresa cuyos mejores esfuerzos para crear nuevos productos se limitasen a cambiar el color o el envase o a imprimir la palabra ¿nuevo¿ en la etiqueta?", asegura el profesor Philip en su reciente libro sobre la incertidumbre, donde añade: "¿No le atraen más los productos y servicios que se anticipan a las necesidades alternativas, en vez de anclarse en el pasado?". Es cierto, investigar sobre el mañana constituye un importante ejercicio para aquellas organizaciones que pueden permitirse el lujo de inventar nuevas necesidades sociales y/o quienes no pueden hacerlo, a recurrir a efectivas estrategias de publicidad y de retórica. Si mi empresa no puede desarrollar un nuevo producto, convierte el que tiene en un producto nuevo. Y, no es ninguna casualidad que muchos detergentes o productos de limpieza hayan sufrido, en el transcurso de pocos años, un sinfín de modificaciones de envase y de eslogan. En el fondo, se trata de que tu producto se identifique con las nuevas generaciones y la nueva cultura emergente, aprovechando una nueva oportunidad de negocio. De hecho, como han observado numerosos economistas, la demanda se manipula y se crea mucho más eficazmente mediante las técnicas de persuasión publicitaria que por decreto.No obstante, en realidad, el profesor Philip tiene razón. Las organizaciones trabajan para construir productos y servicios del mañana, aunque ese mañana esté uno o dos meses por delante del calendario. Se analiza el mercado y se construye sobre hipótesis de futuro. Gran parte del esfuerzo de las organizaciones se dedica a trabajar en futuribles, sin llegar a saber con exactitud si esos futuribles tendrán éxito o no en el mercado. Intel trabajó durante meses en la construcción de un reproductor de audio MP3 justo cuando la moda del intercambio de canciones inundó el mercado a mediados de 1999. Pese a que el mercado de dispositivos MP3 se encuentra estancado por problemas diversos, Intel tuvo que hacer frente a un error de cálculo que le costó retirar del mercado el producto: su incompatibilidad con los programas WinAmp y MusicMatch, dos estrellas de la reproducción y la creación de ficheros MP3 en todo el mundo. A Sony, por ejemplo, no le ocurrió lo mismo cuando ideó el Walkman.
Por qué pensar en el futuro
¿Es bueno trabajar pensando en el futuro? Depende de qué economías estemos hablando. Hablamos de multinacionales de fabricación de componentes informáticos, los inmensos generadores de necesidades de futuro, o hablamos de pequeñas y medianas empresas con nichos de mercado muy reducidos y balances enormemente ajustados. En el caso de las empresas de Internet, el territorio ya está explorado: -aquellas cuyo futurible únicamente es ganar dinero han quedado completamente al margen; -aquellas con una proposición de valor y con servicios orientados a una gran base de clientes bajo el futurible de la rentabilidad, aún tienen oportunidades. A éstas últimas, sólo les está permitido pensar en el presente.No se engañe, sólo unos pocos pueden pensar en el futuro. El resto, hemos de vivir el presente aprovechando oportunidades de mercado, trabajando con esfuerzo en que hoy nuestra empresa sea la mejor, y pensando en el cliente. ¿Por qué, si no, tendrán las estrategias, herramientas y soluciones de CRM (Customer Relationship Management) tan buena crítica actualmente? Ángel San Segundo, socio de PwC Consulting, asegura que "en los tiempos de incertidumbre económica es frecuente que las empresas dispongan de menos facilidades para incrementar sus ingresos y ser más eficientes. Es en esos momentos cuando una estrategia de gestión de las relaciones con los clientes cobra más sentido que nunca, porque les permite identificar dónde la empresa ha de concentrar sus esfuerzos para el doble objetivo de aumentar las ventas y ser más feliz. Se trata, en resumidas cuentas, de organizar la compañía para que trabaje en el presente".
¿Por qué pensar en el mañana?
Tenemos la extraña costumbre en nuestra vida, de pensar siempre en el futuro. Pensamos en el coche que nos vamos a comprar dentro de unos meses, en cómo decoraremos la habitación de nuestros hijos cuando tengamos niños, y adónde iremos en las próximas vacaciones. Ahorramos para una casa que no será nuestra hasta pasados unos 25 ó 30 años, nos hipotecamos en la compra de un televisor y un equipo de música, y abrimos una cartilla a nuestro primer hijo para cuando sea mayor. Lo más curioso de la sociedad en que vivimos es que el tiempo, esa variable creada por el hombre, nos ata de pies y manos. Planificamos todo cuanto hacemos a lo largo de los días y de los meses, y esa bruma con la que nosotros mismos nos atamos, nos impide, la mayor parte de las ocasiones, vivir el presente. Y ocurre lo mismo con el pasado. Es como si de la tríada pasado-presente-futuro sólo viniéramos en los polos. El pasado sirve en nuestra vida como lección de todo cuanto hacemos. La memoria histórica ejerce una poderosa influencia a la hora de hacer todo cuanto queremos y deseamos. Por nuestra cabeza fluyen errores cometidos, éxitos de otros, consejos aprehendidos, y todo aquello que, o bien por cuenta propia o por un tercero, se nos ha quedado grabado en la mente. Nuestra propia educación y nuestra personalidad es un fiel reflejo de toda esa formación de nuestro pasado, que aplicamos constante o incesantemente.En el entorno de la organización, que es, al fin y al cabo, una prolongación de la suma de todos quienes la forman, ocurre exactamente lo mismo. Actuamos, de forma inconsciente, pensando siempre en nuestra empresa como futurible. En momentos de bonanza económica, la empresa sólo piensa en avanzar hacia ese mañana, desarrollando productos, delimitando nuevos servicios y actuando impulsada por un mercado que acelera su marcha marcando el ritmo. En momentos de incertidumbre económica, la tendencia se transforma. En vez de pensar en el mañana, se frena en seco regresando a las estructuras vigentes antes de poner la máquina de la organización a trabajar en conceptos intangibles, esto es, hacia el pasado. Pero, ¿qué ocurre con el presente?No nos damos cuenta, ni lo hemos hecho nunca, pero es muy probable que si viviéramos más intensamente el punto medio entre los dos polos, sin dejar de mirarlos de reojo, nuestra organización gozaría de mejor salud.Piense en su empresa hace dos años. Intente recordar por qué hilos invisibles del mercado estaba movida. ¿Recuerda cuáles eran sus previsiones de futuro? ¿Y aquellos bocetos que escribió con su portátil en una cafetería junto a capitalistas de riesgo, hablando de ingresos, beneficios, aceleraciones y expansiones a Latinoamérica? Ahora vuelva al presente y dígame si ha cumplido todo aquello cuanto soñó o, en el peor de los casos, si ese sueño por el que ha forzado su empresa al máximo le ha traído duras consecuencias.No se engañe, soñar está bien cuando la economía goza de buena salud, pero ha de tener siempre los pies en el suelo, y eso significa configurar su compañía para trabajar en el presente. ¿Cree usted que sus clientes le perdonarían si no responde a sus necesidades de futuro? En el próximo e-mail le ponemos un claro ejemplo con el que estoy seguro que se identificará
El WAP
¿Has utilizado alguna vez el WAP? Recuerdo que durante 1999-2000 no se hablaba de otra cosa. Parecía que navegar por Internet a través del teléfono móvil iba a ser tan sencillo como hacer clic en la pantalla del ordenador. Se prometía que la compra de tickets, de libros, de billetes de avión y la consulta de información financiera, entre otros muchos servicios, sería más fácil que nunca. La realidad chocó frontalmente con las enormes y costosas campañas de marketing que se derrocharon para hacer creer que WAP era una nueva era. Nadie nos explicó, a los afortunados que pudimos conseguir uno, cómo utilizarlo. Los dispositivos salieron tarde al mercado, su configuración era compleja, la usabilidad nefasta y la lentitud pasmosa. Comprar un libro podía costarte un buen dinero en llamadas telefónicas, mientras sufrías los incontables cortes de conexión. Sin duda alguna, y como asegura Piscitelli, una tecnología no inventa una sociedad.Mientras los usuarios dejaban de lado el sueño de ese concepto abstracto llamado WAP, del que ni tan siquiera se nos dijo que no era una tecnología sino un protocolo, las operadoras sumergidas en el frenesí de la generación del Nasdaq comenzaban a ser bombardeadas por una nueva palabra de moda: UMTS. La tercera generación permitiría navegar a mayor velocidad que las líneas que por aquel entonces tenía el usuario, y podría hacer con el móvil todo cuanto quisiera. Así pues, mientras los usuarios reclamaban a las operadoras mayor información y mejores servicios para sus recién comprados teléfonos WAP, éstas hacían caso omiso a un fracaso silenciado, mientras ponían sus inversiones en el UMTS. La frenética velocidad a la que se producía todo, la incómoda sensación de tener siempre que innovar en un mercado tan competitivo como el de Internet, no pudo tener mejores consecuencias que su propia disolución. WAP no funcionó...pero el UMTS tampoco.¿Qué hubiera ocurrido si las operadoras hubieran formado a sus clientes en aquel protocolo mágico? ¿Qué hubiera pasado si, en vez de dejar de lado el WAP por un UMTS fantasma, las operadoras se hubieran centrado en mejorar los servicios sobre GSM existentes y, concretamente, los productos que rodearon la integración de la web en la telefonía móvil? La respuesta se la dejo a usted. Lo que sin duda es cierto, es que cambiar la tecnología siempre ha sido más fácil que cambiar las creencias, las costumbres y las normas
El caso de Xfera
Mirar hacia el futuro les ha costado muchos disgustos, incluso a grandes compañías como Xfera. Esta empresa, con cerca de 600 personas en plantilla después de haber adquirido una licencia UMTS en 2000, ponía en marcha todo su capital para levantar uno de los grupos sobre los que se puso mayores esperanzas en España. Sin embargo, el espejismo del UMTS, la ambición, la asunción de riesgos innecesarios, la especulación bursátil y la fe ciega en previsiones descontextualizadas, llevaron a Xfera por un camino erróneo que le hirió por completo. De empresa pionera con enormes perspectivas de futuro a laboratorio de comunicaciones. Esta compañía se veía obligada a finales de 2001 a despedir al 73% de su plantilla, mientras sus inversores, como Sonera, se planteaban la continuidad en el proyecto. Y lo cierto es que en el seno de Xfera, fueron muchos los excesos cometidos y los palos de ciego dados.Aún recuerdo la visita con fecha de febrero a las instalaciones de Xfera. Por aquél entonces, el cuarto operador español ya tenía en mente operar con redes GSM sobre todo el territorio. Prueba de ello fue el portal de contenidos y servicios que comenzó a montar rodeándose de terceras compañías, proveedores de contenidos, y prestadores de servicios. A finales de año, el Ministerio de Ciencia y Tecnología negaba la concesión de la licencia para operar con tecnología GSM. El duro golpe recibido, la lejanía de un UMTS retrasado y el difícil momento por el que pasaba la economía, convirtieron a Xfera en una empresa fantasma. Aún hoy, y con gran incertidumbre, no se sabe cuál será su futuro.
fuente mailxmail.com
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